Case Study

Die Herausforderung

Wenn die meisten Menschen an die Halbleiterknappheit denken, die die Automobilindustrie ab 2020 erfasste, denken sie an Fahrzeuge, die unvollständig auf Montagebändern stehen und auf Chips warten. Dieses Problem war real. Aber für unseren Kunden, einen großen Automobil-OEM, entfaltete sich gleichzeitig eine zweite, weniger sichtbare Krise.

Halbleiter stecken nicht nur in Fahrzeugen. Sie stecken in den Fertigungsanlagen, die diese Fahrzeuge bauen. Und wenn Anlagenlieferanten die benötigten Komponenten nicht beschaffen können, können sie die Maschinen nicht rechtzeitig liefern. Wenn eine Produktionslinie nicht in Betrieb genommen werden kann, können die Fahrzeuge, für die sie ausgelegt wurde, nicht gebaut werden.

Unser Kunde steckte genau in dieser Zwickmühle. Bestehende Produktionslinien konnten mit vorhandenem Bestand weiterlaufen. Doch ein Portfolio global geplanter Anlagenprojekte — vollständig neue Produktionslinien für bevorstehende Fahrzeugstarts — war gefährdet. Mehrere dieser Projekte waren direkt mit dem Übergang von Verbrennungsmotoren auf Elektrofahrzeuge verbunden, einem strategischen Commitment mit unveränderbaren Zeitplänen. Starttermine zu verschieben war keine Option. Der Handlungsdruck war absolut.

Der Ansatz

Als das Projekt begann, befand sich der Kunde bereits mitten in einer umfangreichen Phase von Linienabschaltungen, in der Technologien in mehreren Werken erneuert, ersetzt oder von Grund auf neu aufgebaut wurden. Die erste Aufgabe bestand nicht darin, die Knappheit zu lösen — sondern die Kontrolle wiederherzustellen und Entscheidungsträgern die Informationen zu geben, die sie zum Handeln benötigten.

Echtzeit-Datentransparenz schaffen

Das Fundament der gesamten Reaktion war Transparenz. Wir entwickelten und implementierten eine zentrale Datenbank, die gleichzeitig Daten aus einer Vielzahl von Quellen zusammenführte: Lieferzusagen von Lieferanten, Projektterminpläne von Anlagenlieferanten, Technologieprojektfortschritte in den Werken und verfügbare Komponentenbestände. Diese Daten wurden über PowerBI-Dashboards bereitgestellt und gaben den Entscheidungsträgern des Kunden ein nahezu in Echtzeit aktuelles Bild des Stands kritischer Komponenten.

Was einfach klingt, ist in der Praxis eine der anspruchsvollsten Aufgaben in jedem groß angelegten Datenprojekt. Informationen aus verschiedenen Unternehmen, verschiedenen Systemen und verschiedenen Datenformaten so zusammenzuführen, dass sie konsistent, interpretierbar und unter Zeitdruck tatsächlich nutzbar sind, erfordert intensive Arbeit im Schnittstellenmanagement, der Formatharmonisierung und der Datenvalidierung. Dieses Fundament korrekt aufzubauen war das, was alles andere erst möglich machte.

Eine Leitstelle einrichten

Mit fließenden Daten richteten wir eine dedizierte Leitstelle ein, die als operatives Nervenzentrum für das gesamte Versorgungsnetzwerk diente. Die Leitstelle verfolgte den Status kritischer Komponenten, überwachte Technologieprojektzeitpläne und identifizierte aufkommende Probleme, bevor sie zu Krisen eskalieren konnten. Bei Störungen ermöglichte sie eine schnelle Koordination zwischen allen Beteiligten — OEM, Generalunternehmer und einzelne Lieferanten — und stellte sicher, dass Entscheidungen schnell und mit vollständigem Lagebewusstsein getroffen wurden. In Fällen kritischer Unterversorgung reichten Eskalationspfade bis auf Vorstandsebene.

Alternative Quellen und Optionen identifizieren

Die Überabhängigkeit von einem einzelnen Lieferanten in einer globalen Knappheit erfordert eine gezielte Suche nach Alternativen. Wir legten alle verfügbaren Optionen auf den Tisch: Beschaffung bei alternativen Lieferanten, Wiederverwendung veralteter oder außer Betrieb genommener Teile, Umleitung von Wartungsbestand und in den schwierigsten Szenarien die Neupriorisierung, welche Projekte zuerst Komponenten erhalten.

Eine Option, die offensichtlich erschien, erwies sich als am wenigsten praktikabel: einfach auf alternative Lieferanten für Standardkomponenten zu wechseln. Die Integration neuer Komponenten in einen komplexen, zertifizierten Produktionsaufbau erfordert umfangreiche Test- und Genehmigungsprozesse. Unter den Zeitrahmenbedingungen dieses Projekts war dieser Weg selten gangbar. Die Lösungen, die tatsächlich funktionierten, waren kreativer und operativ anspruchsvoller — und erforderten enge Koordination zwischen allen Beteiligten.

Priorisierungsrahmen für Technologieprojekte entwickeln

Als Notfallmaßnahme begleiteten wir einen strukturierten funktionsübergreifenden Prozess zur Vorbereitung auf das Szenario, das niemand wollte: die Projektneuprioritierung. Vertreter aus Entwicklung, Beschaffung und Fahrzeugstart-Management kamen in einer strukturierten Arbeitsgruppe zusammen, um klare Kriterien zu entwickeln, welche Projekte geschützt und welche zurückgestellt werden sollten, wenn die Komponentenverfügbarkeit eine Wahl erzwang. Dieser Rahmen stellte sicher, dass notwendige Abwägungen rational und mit gemeinsamer Verantwortung aller Beteiligten getroffen werden — statt in einer Panikreaktion.

Letztlich musste kein Fahrzeugstart verschoben werden, und alle strategisch relevanten Projekte wurden wie geplant abgeschlossen.

Ein externes Lager für kritische Komponenten einrichten

Um einen physischen Puffer gegen Versorgungsunterbrechungen zu schaffen, etablierten wir ein dediziertes externes Lager für kritische Teile. Sobald Komponenten auf dem Markt verfügbar waren, wurden sie proaktiv beschafft und auf Lager gelegt — damit wurden Projektzeitpläne von der Volatilität der täglichen Versorgungsverfügbarkeit entkoppelt. Diese strategische Bevorratung erwies sich als entscheidend für die Aufrechterhaltung des Projektfortschritts während der akutesten Phase der Knappheit.

Die Ergebnisse

Die Kombination dieser Maßnahmen war entscheidend. Die Versorgung mit Halbleitern und kritischen Komponenten für alle Anlagenprojekte wurde gesichert. Jeder Fahrzeugstart verlief wie geplant. Kein strategisch relevantes Projekt wurde verschoben oder abgesagt.

Über die unmittelbare Krisenreaktion hinaus ging der Kunde strukturell gestärkt aus dem Projekt hervor. Die im Projekt aufgebaute Dateninfrastruktur, die Governance-Prozesse und die funktionsübergreifenden Koordinationsmechanismen erhöhten die Widerstandsfähigkeit der Organisation gegenüber künftigen Versorgungsunterbrechungen erheblich. Die neutrale Moderatorenrolle, die change2target als externer Partner innehatte, war selbst ein wesentlicher Erfolgsfaktor: Stakeholder mit stark abweichenden Interessen — OEM-Bereiche, Generalunternehmer und konkurrierende Lieferanten — zusammenzubringen und auf gemeinsame Prioritäten auszurichten, erforderte eine Unabhängigkeit, die ein internes Team nicht hätte liefern können.

Die Arbeit endet damit nicht. Die nächste Phase umfasst die Entwicklung eines zukunftsorientierten Informationssystems, das operative Trends prognostizieren und aufkommende Versorgungsrisiken erkennen kann, bevor sie zu Krisen werden. So sieht nachhaltige Resilienz in der Lieferkette aus.

Zentrale Erkenntnis

Die Halbleiterkrise legte eine Schwachstelle offen, die nur wenige Fertigungsführer vollständig erfasst hatten: Kritisches Versorgungsrisiko steckt nicht nur in der Stückliste des Produkts. Es steckt in den Anlagen, die für die Fertigung benötigt werden.

Für jede Organisation, die komplexe, kapitalintensive Produktionsumgebungen betreibt, hängt die Handlungsfähigkeit in einer Versorgungskrise vollständig von der Qualität der verfügbaren Informationen und den vorhandenen Governance-Strukturen ab, diese zu nutzen. Fehlen diese Grundlagen, treibt die Krise die Entscheidungen. Sind sie vorhanden, treibt die Organisation sie.

Transparenz, Koordination und Notfallkapazität aufzubauen, bevor eine Krise eintrifft, ist keine Option mehr. Für Unternehmen mitten in Technologietransitionen — wo Statertermine strategisches Gewicht tragen und nicht einfach verschoben werden können — ist es eine zentrale operative Anforderung.